Pourquoi ma trésorerie baisse alors que mon chiffre d’affaires augmente ?

Le chiffre d’affaires s’enregistre quand vous facturez, la trésorerie quand vos clients paient. Quand l’activité croît, vous payez les salaires, les marchandises et parfois la TVA avant d’encaisser les ventes correspondantes : la croissance immobilise de l’argent dans le besoin en fonds de roulement avant d’en rapporter. S’y ajoutent des sorties d’argent qui ne sont pas des charges — le capital des emprunts, les investissements, les dividendes —, si bien qu’une entreprise rentable et en croissance peut voir sa trésorerie baisser.

Pourquoi le résultat et la trésorerie ne racontent-ils pas la même chose ?

Le compte de résultat enregistre ce que vous avez vendu et consommé, que l’argent ait bougé ou non. La banque n’enregistre que ce qui est encaissé et décaissé. Quatre écarts séparent les deux :

• les délais de paiement : une facture de mars réglée à 60 jours est du chiffre d’affaires de mars et de la trésorerie de mai ;
• le stock : une marchandise achetée se paie au fournisseur, vendue ou non, mais ne pèse sur le résultat qu’une fois vendue ;
• les flux hors résultat : rembourser un emprunt, acheter une machine ou verser un dividende fait baisser la banque, alors que le résultat ne voit que les intérêts et l’amortissement annuel de la machine ;
• l’impôt : celui d’une bonne année se solde l’année suivante, en même temps que des acomptes recalculés sur ce bénéfice plus élevé.

Les deux premiers forment le besoin en fonds de roulement (BFR), l’argent que votre cycle d’exploitation avance. En simplifiant : créances clients + stock − dettes fournisseurs (les dettes fiscales et sociales s’en déduisent aussi). À délais constants, il grossit au rythme des ventes, et c’est la trésorerie qui finance la différence.

Combien la croissance immobilise-t-elle d’argent ?

Prenons une PME de négoce qui facture 2 millions d’euros hors taxes et passe à 2,5 millions l’année suivante, soit +25 %. Ses achats représentent 60 % de ses ventes, elle garde un mois d’achats en stock, ses clients la paient à 60 jours et elle paie ses fournisseurs au même délai. La TVA est à 20 %.

Côté clients, le calcul tient en une ligne :

500 000 € de ventes en plus × 1,2 (TVA) × 2 mois ÷ 12 = 100 000 € de créances supplémentaires

Les créances se comptent TTC : sur une vente de biens, la TVA est due dès la livraison, et vous la reversez au Trésor avant que votre client vous l’ait payée. Pour des prestations de services, la TVA n’est en principe due qu’à l’encaissement : le calcul se fait alors sur le hors-taxe, soit 83 333 €.

Avec le stock et les fournisseurs :

Vos fournisseurs financent 60 000 € de la croissance ; il reste 65 000 € à trouver.

Supposons maintenant que, la même année, l’entreprise dégage un bénéfice de 100 000 € (4 % de son chiffre d’affaires) après 40 000 € d’amortissements, rembourse 50 000 € de capital d’emprunt et achète comptant un véhicule de livraison à 60 000 €.

L’entreprise a vendu 25 % de plus, gagné 100 000 €, et sa trésorerie a baissé de 35 000 €. Aucune ligne n’est une erreur. À besoin en fonds de roulement constant, elle aurait progressé de 30 000 €.

Comment savoir si c’est la croissance ou un problème ?

Un montant seul ne permet pas de conclure : il faut le rapporter au chiffre d’affaires. Dans l’exemple, le BFR représente 13 % des ventes les deux années (260 000 € sur 2 millions, 325 000 € sur 2,5 millions). Il grossit au rythme de l’activité : c’est le coût normal de la croissance, et il se finance.

Si, la même année, vos clients passent de 60 à 75 jours, la lecture change. Un demi-mois de ventes TTC de l’année 2, c’est 3 000 000 € ÷ 12 × 0,5 = 125 000 € de plus. Quinze jours de retard immobilisent davantage que toute la croissance, et le BFR passe à 18 % du chiffre d’affaires. Ce n’est plus un effet de volume, c’est un délai qui dérape.

Trois contrôles tranchent :

• le délai clients en jours : créances clients TTC ÷ chiffre d’affaires TTC des douze derniers mois × 360 (dans l’exemple, 500 000 ÷ 3 000 000 × 360 = 60 jours). Méfiez-vous des acomptes : encaissés à la commande, ils raccourcissent le délai apparent, alors que les soldes, eux, rentrent tard ;
• la balance âgée : le solde de chaque client dit combien il vous doit, ses factures non réglées disent depuis quand. Un retard concentré sur quelques clients s’y voit tout de suite ;
• le résultat en % du chiffre d’affaires, face à la même période de l’an dernier. S’il baisse, la trésorerie n’est que le symptôme : c’est la marge qu’il faut regarder.

Pourquoi la croissance coûte-t-elle de la trésorerie avant d’en rapporter ?

Comparez deux pourcentages du chiffre d’affaires : le BFR, 13 % dans l’exemple, et le résultat net, 4 %. Chaque euro de ventes en plus immobilise 13 centimes de BFR, une fois, au moment où il est vendu ; il rapporte 4 centimes de résultat, chaque année. La première année, la croissance consomme donc plus de trésorerie qu’elle n’en crée : les 500 000 € de ventes supplémentaires immobilisent 65 000 € et ne rapportent que 20 000 € de résultat (4 % de 500 000 €). Il faut un peu plus de trois ans de marge (13 ÷ 4 = 3,25) pour récupérer ce qu’elles ont avancé.

Tant que le BFR pèse plus lourd que la marge nette, c’est le bénéfice de l’activité existante qui finance la croissance. Ici, il y suffit encore : 100 000 € de résultat pour 65 000 € de BFR en plus. Au-delà d’un certain rythme, il n’y suffit plus. À 13 % de BFR et 4 % de marge, une croissance de 50 % — 1 million d’euros de ventes en plus — immobiliserait 130 000 €, pour 120 000 € de résultat sur l’année (4 % de 3 millions) : le bénéfice ne financerait même plus le BFR. Plus la marge est faible et les délais longs, plus vite on atteint ce point.

Que faire quand la croissance consomme la trésorerie ?

• Facturer plus tôt :
• un acompte à la commande ;
• des situations mensuelles sur les affaires longues ;
• la facture émise à la livraison, pas en fin de mois.
• Relancer à partir de la balance âgée, les montants les plus lourds et les plus anciens d’abord.
• Négocier avec les fournisseurs, dans la limite légale de droit commun : 60 jours à compter de la date de facture, ou 45 jours fin de mois si le contrat le prévoit.
• Tenir le stock au rythme des ventes.
• Financer chaque besoin par la ressource qui lui correspond :
• un investissement, par un emprunt sur sa durée d’utilisation ;
• la hausse durable du BFR, par des ressources stables (bénéfices laissés dans l’entreprise, apport, crédit à moyen terme) ou par l’affacturage ;
• les à-coups saisonniers, par un découvert autorisé ou un crédit de campagne.
• Chiffrer le besoin avant de le subir : un plan de trésorerie mois par mois donne le point bas, son mois et son montant ; c’est sur lui que se discute un découvert. Reporter une échéance ne crée pas d’argent : cela soulage un mois et en charge un autre.

Ce qu’il faut regarder chaque mois

• La trésorerie de fin de mois, face au même mois de l’an dernier, pour neutraliser la saisonnalité.
• Le délai clients en jours, et son évolution sur douze mois.
• La balance âgée : les factures de plus de 60 jours, client par client.
• Le stock et les dettes fournisseurs, rapportés aux achats.
• Le BFR en % du chiffre d’affaires, face au résultat en % du chiffre d’affaires : tant qu’il pèse plus lourd, la croissance se paie avant de rapporter.
• Le résultat en % du chiffre d’affaires, face à la même période de l’an dernier.
• Les échéances des trois prochains mois :
• la TVA et les charges sociales ;
• l’impôt sur les sociétés ;
• le capital et les intérêts des emprunts.

En résumé

• Le chiffre d’affaires se compte à la facture, la trésorerie à l’encaissement : une croissance se paie avant de rapporter.
• À délais constants, le BFR suit les ventes : ici, 25 % de chiffre d’affaires en plus immobilisent 65 000 €.
• À 13 % de BFR et 4 % de marge nette, chaque euro vendu en plus avance 13 centimes pour en rapporter 4 par an : la croissance se paie avant de rapporter.
• Le capital des emprunts, les investissements et les dividendes font baisser la trésorerie sans peser du même montant sur le résultat.
• Un délai qui s’allonge coûte vite plus que la croissance : quinze jours de retard clients immobilisent ici 125 000 €.
• Rapporté au chiffre d’affaires, le BFR dit si un délai dérape ; le résultat, si la croissance est rentable.

Le Suivi de gestion lit votre FEC chaque mois, sans ressaisie : le compte de résultat face à l’an dernier, la trésorerie, la balance âgée des clients et les délais de paiement. Pour anticiper plutôt que constater, le business plan construit la trésorerie mois par mois, avec les délais clients et fournisseurs, la TVA et les charges sociales au bon mois, et les emprunts à leur échéancier.